fbpx

Uma visão da essência do ser humano e seus desafios

Natural de Bologna, Itália, formado em economia pela universidade Alma Mater e com MBA em Trade Business pela Universitá Bocconi de Milão, Marco Dalpozzo também é formado em psicosocioanalise por Ariele, a principal escola italiana neste campo. Trabalhou na Unilever Itália, na formação da Lever Europe, iniciativa criada para buscar sinergias entre divisões da empresa em vários países na Europa para atuar de forma coordenada. A experiência de formular perspectivas globais a partir de experiências locais, além das obras de Jorge Amado e as belezas dos 9.000 km do nosso litoral o trouxeram ao Brasil, onde vive até hoje, casado com a esposa Morgana e os filhos Sofia e Pedro. 

Como executivo atuou no Brasil na Gessy Lever e Kibon, bem como Parmalat, Vale e L’Oreal, sempre desenvolvendo pessoas e suportando a transformação organizacional.

Depois disso decidiu usar sua larga experiência e atua como consultor em transformação organizacional e desenvolvimento humano. Se associou à Comatrix, empresa de consultoria e interim management (gestão interina) focada em empresas de médio porte e, mais tarde, criou com sócios a Organizações Contemporâneas, empresa de consultoria especializada em aplicar os mais avançados conceitos de transformação organizacional para desenvolvimento de lideranças ou de organizações como um todo.

E integrando todas estas experiências, tangibiliza seu sonho brasileiro através de duas pousadas no Ceará, e também projetos integrando o mar (sua paixão) e o desenvolvimento pessoal.

Se quiser mais detalhes conheça-o melhor ainda ao término desta entrevista.

Em toda esta jornada, qual foi seu maior desafio e como lidou com ele?

O maior desafio reside em lidar com a incerteza, aquele passo em falso no vazio, o arriscar. Vamos sobreviver àquilo que não sabemos com 100% de certeza? Vamos saber aguentar o peso da solidão das decisões difíceis, ter a coragem de enfrentar o que vier à nossa frente baseado apenas nas nossas intuições, percepções e nos nossos valores de integridade – carinho e respeito para com o outro. Em todos estes momentos foi muito difícil lidar também com os meus próprios limites e incapacidades.

Porque escolheu o Brasil?

São várias as causas. E muitos os convites que recebi de brasileiros ilustres. Foram convites de Jorge Amado, de Marisa Monte, de Daniela Mercury, dos 9.000 km de litoral deste país imenso, de suas as florestas, e o sorriso que via nas crianças quando passavam matérias na TV sobre o Brasil. Tudo era um convite: a alegria do Carnaval, o futebol, o Rio de Janeiro. Queria ver e conhecer um país jovem, um país a ser construído, um país emergente, sorridente e influente.

Quais crenças limitantes você extirpou de sua vida para chegar até aqui?

Qualquer mudança tem sua dose de dor, assim como cada escolha implica numa renúncia de algum tipo. Tive várias vezes que dialogar com meus medos, às vezes tive de deixá-los me atropelar e tive de aguentá-los. Às vezes a melhor forma de enfrentar seus medos e limitações consiste em não reagir de pronto, esperar o “vento passar”, aguardar o momento e ter um insight. Não fechar as portas, mas sim abrir uma brecha e deixar o incerto falar. Agora de uma coisa nunca abri mão, que foi de manter os valores da minha família: a autenticidade, a solidariedade, a integridade, as bases fundamentais que não são negociáveis sobre hipótese alguma.

Poderia nos contar sobre uma falha ou aparente falha, que depois descobriu ter sido fundamental para você atingir seus objetivos?

Muitos conhecem minha trajetória nos casos da Vale e da Parmalat. Se há um elemento comum nessas experiências e que seja útil compartilhar é que tudo teve uma mudança brusca, repentina: em um instante o vento mudou. O que para nós, que estávamos vivendo um case de sucesso, por uma série de motivos externos e alheios à nossa vontade transformou a nossa realidade em minutos. Eu afirmo que é nesses momentos bruscos de transição, quando chegamos no limite, que a gente cresce de verdade. Saber decidir quando sair de cena e aguentar os olhares que lhe disparam de fracassado e ainda assim manter a convicção de estar fazendo o certo não é tarefa fácil.

“Dormir bem com o próprio travesseiro é ser milionário”. Para mim o dinheiro e o status, não valem a serenidade e a autenticidade com os próprios valores. O importante é ter a alma intacta, apesar de fracassar, porque muitas vezes o fracasso acontece por fatores alheios ao nosso controle, é no fracasso onde aprendemos de verdade.

É preciso buscar uma visão mais profunda e ter convicção de que você acredita no que fez e pode fazer. No longo prazo, aquilo que é superficial, como o dinheiro, por exemplo perde a importância e só aquilo que é essencial, profundo, que são nossos valores e integridade restam.

Quando sobrecarregado ou em sofrimento, o que você faz? Como retoma seu foco?

Nestes momentos sempre lembro de um conceito que tento exercitar que é a da “Capacidade Negativa” (The negative capability, formulada pelo poeta inglês John Keats, contemporâneo de Lord Byron). A ideia, que fez parte das correspondências de Keats para seus irmãos relata uma conversa sobre um desentendimento com o crítico e escritor Charles Dilke.

“I had not a dispute but a disquisition with Dilke, upon various subjects; several things dove-tailed in my mind, and at once it struck me what quality went to form a Man of Achievement, especially in Literature, and which Shakespeare possessed so enormously – I mean Negative Capability, that is, when a man is capable of being in uncertainties, mysteries, doubts, without any irritable reaching after fact and reason”.

“Eu não tive uma disputa, mas um desentendimento com Dilke, sobre vários assuntos; várias coisas mergulharam em minha mente, e imediatamente me impressionou que qualidade foi necessária para formar um Homem de Realizações, especialmente na Literatura, algo que Shakespeare possuía tão enormemente – quero dizer a Capacidade Negativa, isto é, quando um homem é capaz de estar em meio a incertezas, mistérios, dúvidas, sem qualquer reação de irritação após pesar os fatos e racionalizá-los”.

Escuto, não me deixo dominar pelas minhas reações defensivas. Busco respostas no repertório das minhas referências, mas esqueço quem sou, deixo a noite passar para que a decisão sobre o foco a ser seguido venha até mim, deixo que o intuitivo se manifeste, e, se ainda assim a resposta não vier, tenho a coragem de esperar até o limite máximo antes de tomar uma decisão.

Em uma jornada desafiante como a sua, focar no essencial é fator crítico de sucesso. O que é essencial para você?

Sim, absolutamente sim. O essencial para mim é a poesia. Estou construindo uma empresa chamada Egroup Essential Experience. Uma empresa de turismo essencial, que proporciona experiências essenciais. E o que é esse essencial? É conjunto das coisas que realmente têm valor, que realmente trazem sentido para nossas vidas e que a fazem valer a pena viver, como a paixão, a essência de nossas experiências e a coragem de viver.

São os nossos filhos, o amor, a sobrevivência, a conversa com os próprios medos. Todo o ser humano busca paixão:

“O ser humano não consegue viver sem paixão. E a paixão é o estado no qual todos os seus sentimentos e ideias se encontram no mesmo espírito. Tu podes pensar, quase ao contrário, que é o estado em que um sentimento se torna todo-poderoso, um único sentimento que atrai a si todos os outros – um arrebatamento! Não, não querias dizer nada? Seja como for, é assim. Também é assim. Mas a força de uma tal paixão é imparável. Os sentimentos e as ideias só ganham continuidade quando se apoiam uns nos outros, na sua totalidade, têm de se orientar no mesmo sentido e arrastam-se uns aos outros. 

O ser humano tenta por todos os meios, pela droga, pela ilusão, pela sugestão, pela crença, pela convicção, por vezes apenas recorrendo ao efeito simplificador da estupidez, criar um estado semelhante àquele. Acredita nas ideias, não por elas às vezes serem verdadeiras, mas porque tem de acreditar em alguma coisa. Porque tem de manter os afetos em ordem. Porque tem de tapar com alguma ilusão o buraco entre as paredes da vida, para não deixar que os seus sentimentos se espalhem ao vento. O caminho certo seria o de, em vez de se entregar a estados ilusórios, procurar pelo menos as condições da autêntica paixão. Mas, feitas as contas, embora o número de decisões que dependem do sentimento seja infinitamente superior ao daquelas que se podem tomar com a pura razão, e todos os acontecimentos decisivos para a humanidade nasçam da imaginação, só as questões da razão se mostram ordenadas de forma suprapessoal; para o resto, nunca se fez nada que mereça o nome de esforço comum ou que sugira sequer a consciência da sua desesperada necessidade”.

De O Homem Sem Qualidade: Robert Musil

O que te move? Qual a sua jornada doravante? Qual será seu epitáfio?

Futuro para mim é o hoje, amanhã. Quero ser empreendedor e mentor. Nós vivemos o hoje pensando e vislumbrando o futuro. Hoje luto para construirmos um mundo melhor. Abomino a injustiça, principalmente a social. Não aguento este mundo de inautenticidade em relação à liberdade econômica e à liberdade democrática.

Fato é que bilhões de seres humanos não vivem serenos ou com condições mínimas para a realização de suas necessidades ou de seu potencial por causa de poucos que têm demais. Luto para este mundo, um mundo onde o único idioma não seja o dinheiro, mas os valores da humanidade como diz Harari (Yuval Harari, historiador israelense e escritor, autor dos Best Sellers “Sapiens: Uma Breve História da Humanidade”, “Homo Deus – Uma Breve História do Amanhã” e “21 Lições para o Século 21”). Para ele – e eu concordo com este conceito, o foco deve estar primeiro em existir, e, se continuarmos cultivando este jeito hoje em voga de ser, não acredito que passamos o fim deste século.

Tenho minhas empresas juntos com meus sócios e amigos: O Egroup e Ocontemporaneas, e sou mentor de alguns executivos, quero ajudar organizações e pessoas a progredir, a melhorar sua forma de atuação e induzir melhorias em nosso mundo.

Epitáfio? Um bem simples: o de um homem que amava sua família, o mar e as pessoas.

Como a inovação pode ser a conexão para a sociedade do futuro?

A Inovação sempre foi e é benéfica. Ela só precisa estar alinhada a lidar com a Ética da Humanidade. Se for para deixar o planeta melhor, para nós Homo Sapiens e os outros participantes a festa, ela é bem-vinda. Se ela vem a ser usada apenas para benefício de poucos, para aumentar o abismo de desigualdades no mundo, para que alguns dominem a maioria destruindo o planeta em busca de poder ela não é bem-vinda. Inovar, inventar é uma necessidade humana. Nós somos sujeitos incompletos, sequiosos de ir adiante. Nascemos assim e essa inquietude, essa inventividade faz parte de nossa natureza biológica: continuamente inventar, imaginar, criar. Não temos alternativa! O debate deve ser ético – e deve envolver solidariedade humana e ambiental.

Pessoalmente, acredito que o futuro deva ser construído a partir de um olhar para o passado, como Zygmunt Baumann escreveu em seu ultimo livro, “Retropia”: antes de uma nova “utopia” é melhor olhar para trás. Olhando para trás, inventamos o direito, o artesanato, o belo, muito mais do que só o tecnológico. Ao olhar para trás, por exemplo, podemos ver que o belo se manteve e o feio foi lentamente caindo no esquecimento. Que a Gioconda continua sendo a Gioconda que Beethoven, Pink Floyd e Queen permanecem como exemplos de excelência, apesar de estas obras nas artes e na música terem sido produzidas em épocas e contextos tão diferentes, estão conectadas para sempre.

Que o futuro seja o do belo, do solidário, do trabalho como uma necessidade biológica de “por no mundo” um ser humano biologicamente criado de imaginação e realização.

Acredito que os países emergentes e mais pressionados por condições desafiadoras são os mais criativos. Acredito que os Estados Unidos são um dos lugares mais paradoxais do mundo, ainda com sua energia a carvão, ainda com seu não sei quantos milhões de pessoas sem assistência médica nenhuma, nem pública nem privada, com seus muros nas fronteiras. Pelo menos a Europa tem ainda hospital e escolas para todos, mas se perdeu também ali o senso mínimo dos princípios da revolução francesa. Não será do mundo maduro que virá um insight para o futuro. O Brasil, nisso, deveria vencer seu complexo de vira-lata e mostrar o que faz… Que país incrível, acolhedor, sereno e cheio de oportunidade que é este. Brasil, África, Oriente Médio, o mundo novo devera “recolonizar” o mundo maduro e decadente. Sou otimista, então, da forma mais certa e humana possível.

Como criar um mindset inovador?

Escuta ativa, curiosidade, coragem na experimentação do novo e incerto, energia ativa, a capacidade negativa de Keats, muito contato com a natureza e as “outdoor experiences”, o cinema, a arte, a poesia. Um “Why not?” como mindset natural, a curiosidade típica da criança.

Como liderar a mudança rumo a uma sociedade melhor de viver e trabalhar?

Construir trajetórias graduais: primeiro experimentar um insight em si, depois levá-lo para as organizações e testa-lo em contextos complexos, porém ainda em um ambiente confinado, protegido, e só depois finalmente levar o aprendido e conhecido e experimentado a uma aplicação na “Pólis” (aplicada à sociedade como um todo). Volto a dizer retropicamente, ainda nos conceitos de Baumannm, já tivemos Cristo, Gandhi, Mandela, temos o Papa Francisco, tivemos a Revolução Francesa e todos os profetas e profecias de um mundo socialmente justo e compatível com o planeta.

Como Harari propõe, precisamos ser globais, parar de pensar de forma limitada como país/nação. Ser Global, ter instituições globais, definir regras essências de convivência não negociáveis.

A liberdade econômica neoliberal é conservadora e suporta e favorece sempre os mesmos e oprime a maioria.

Fale um pouco sobre o Líder necessário para a referida mudança. Quem é? Está pronto ou precisa ser desenvolvido? Como?

A liderança hoje deve ser difusa. Com a ajuda dos algoritmos não precisamos mais da figura do líder carismático, nem daquele líder centralizador, do tipo mafioso, ou de um Robin Hood. A liderança deve ser comunitária, colaborativa. Precisamos ter uma liderança que seja mais orquestral, só um maestro que a maioria reconheça como maestro e que tenha uma sensibilidade aguçada e que nos faça tocar nossas diversidades em harmonia. Um líder treinador, um líder orquestrador, um líder sem ferramenta na mão, mas com energia, amor, paixão para o justo.

Quais são as crenças inabaláveis das corporações que devem ser colocadas em cheque por razões de sobrevivência?

O resultado a qualquer preço. O maior vilão da destruição de valor. Para serem sustentáveis as corporações precisam dos 3 elementos fundamentais da sustentabilidade, colocados na minha opinião com a seguinte prioridade:

1) Sustentabilidade Social: respeitar as pessoas que ali trabalham e a comunidade onde isso acontece;

2) Sustentabilidade Ambiental; algo não negociável, de fazer “a mínima interferência possível no meio ambiente”. Se o meio ambiente é atingido negativamente por conta daquela exploração, isso em um tempo definido deve parar e ser substituído por negócios que fazem o bem à natureza e que ao máximo detenham seu impacto. Para tanto, aqui o foco da inteligência humana deve ser de ordem tecnológica e de inovação

3) Sustentabilidade Econômica: mas que não é a única nem a primeira. Saber fazer bem business desta forma, respeitando as leis vigentes, isso será sempre benéfico para a humanidade e para o planeta. Trabalhei muito tempo nas grandes corporações, conheço seu funcionamento e não tenho nada contra as mesmas. Elas não precisam ser colocadas em cheque nem suas práticas, normalmente melhores que a média, mas isso não impede que essas práticas sejam transformadas, aperfeiçoadas. O conceito de resultado deve mudar.

Quais suas maiores inquietações para o Brasil do ponto de vista do empreendedorismo e inovação?

Sobre o empreendedorismo brasileiro a dica que tenho é de ampliar o leque de referências e de aprender de outras perspectivas que não sempre a americana e a do Vale do Silício.

A riqueza de perspectivas gera criatividade e insights. Vejo uma elite empreendedora dominante muito orientada ao modelo neoliberal americano, que perde uma rica oportunidade ao não analisar outras experiências, outras formas de fazer negócio.

O empreendedorismo do povo, este que se reinventa todos os dias para sobreviver. É esta que eu chamo de “A Escola da vida” e acho que vale por 50% de nossa formação. Quem tem só a parte acadêmica e se lança no mundo do empreendedorismo espero que tenha a oportunidade de aprender também desta “sabedoria das ruas” antes de ter sucesso em seus negócios, porque a escola da vida gera um saber de valor inestimável, que tem a ver com lidar com a incerteza, o limite, a dureza da vida, saber se virar, se reinventar… é a melhor escola do mundo.

Meu país, a Itália, sofreu danos, claro, mas não foi um país reconstruído depois da segunda guerra mundial por médicos – engenheiros – grandes cientistas, mas por pessoas especializadas em algo: pedreiros e mestres de obra, eletricistas, encanadores, etc. Só 7% da população italiana era formada a nível universitário quando me formei em 1987. Isso não significa absolutamente que a preparação acadêmica não serve, menos ainda hoje na era do conhecimento e da AI (artificial intelligence), mas cada momento histórico tem suas verdades.

Quais suas maiores inquietações para o Brasil dos pontos de vista da necessidade de transformação da sociedade?

O Brasil é um país desigual e ao mesmo tempo com uma cultura extremamente solidária. Precisa eliminar a primeira e enaltecer a segunda. Enquanto não tiver escola igual para todos, saúde para todos, justiça para todos, não podemos falar de iguais oportunidades. O discurso neoliberal, onde todo mundo pode dar certo se trabalhar, não existe aqui e menos ainda na sociedade do conhecimento e digital. O Brasil é uma sociedade injusta: esta convivência entre poucos que tem demais e muitos que servem aos poucos é antidesenvolvimentista.

Minha especialidade é transformação cultural, e minha proposta é iniciar um movimento que mexa com o conforto dessas elites que são beneficiadas pela manutenção do status quo, e ir para o mundo. Se tornar global, não pensar de forma provinciana, ir conhecer e observar Japão – Bologna – etc. e as favelas do lado de casa, com igual capacidade de observação e escuta. Parar de erguer muros reais ou virtuais, parar de se defender.

O Brasil é o país com maior potencial do mundo, tendo as três condições fundamentais para evoluir: um povo jovem e, quando comparado a outros, sereno e profundo conhecedor da natureza na qual vive; riquezas naturais únicas e uma jovem democracia. Ninguém no mundo tem todas estas condições ao mesmo tempo. Sempre falta algo sempre tem um “Yes, but”. O Brasil não tem “but” a não ser uma elite acomodada, pouco interessada em que o país evolua.

Um livro que lhe deu segurança e conforto em sua jornada até o presente momento?

Raine Maria Rilke: Cartas a um Jovem Poeta – Primo Levi, a ópera inteira. (Primo Levi foi químico e escritor italiano, muito conhecido por seu trabalho sobre o Holocausto, do qual pode dar uma visão própria por ter sido prisioneiro do campo de concentração de Auschwitz).

Um livro que lhe inspira para o futuro…

Considero as “21 lições para o século XX” do Harari em linha com meu pensamento. Um outro livro que me inspira, mas que infelizmente só está disponível em Italiano é o “Soggetto Incompiuto” (Varchetta – Natili – Forti).

Convido-o a deixar sua mensagem para a Humanidade sobre o que podemos fazer para reconstruirmos um mundo melhor.

Sugiro ler O Método V. – A Humanidade da Humanidade do Edgar Morin.

O grande sociólogo/filosofo, Edgar Morin, deixou como V da sua imensa obra sobre o mundo e sua complexidade, a questão da humanidade. O século XXI será o século da humanidade. Já estamos há 20 anos dentro deste século, mas ainda funcionamos com uma cultura do século XX. Já se passaram 20 anos!! Tecnologia é assunto do século XIX e XX. O século XXI é “nosso século”, mas não como indivíduos, não competindo um com o outro, fazendo guerras, nos matando, etc. É o século do reconhecimento, de quem nós somos, e de quanto, como pensavam Freud e Schumpeter, nós somos feitos para conviver: sem o outro não existimos. Minha mensagem é que atuemos, pensemos e apliquemos nossas crenças considerando o outro e o planeta. Nosso próximo objetivo como humanidade deve ser a beleza, mas uma beleza que transcenda, que dure no tempo.

Para quem quer conhecer o Marco Dalpozzo um pouco mais em detalhes: Conte sobre a história de sua vida, marcos, desafios, sucessos e falhas.

Tenho 57 anos, nasci em Bologna na Itália, onde vivi até os 25 anos. Tenho uma irmã mais velha e meus pais ainda moram em Bologna, na casa onde nasci. Meu pai me incentivou a ser esportista: competi em natação e em tênis até os 18 anos de idade e depois continuei como professor de natação e guarda vidas, um jeito de trabalhar fazendo algo que gosto muito e de ficar em um ambiente conhecido e prazeroso. Até os 25 anos, enquanto estudava economia na universidade Alma Mater de Bologna, fui também treinador de uma equipe de natação de bom nível, uma belíssima experiência de vida e profissional. 

Após me formar em economia, consegui uma bolsa de estudo pelo CONAD (segunda maior rede de distribuição e supermercados da Itália) para fazer o MBA em Trade Business da Universitá Bocconi em Milão. Terminada a faculdade fui, por um período de 18 meses em Milão, para meu MBA, cujo projeto final foi na unidade do CONAD situada no sul da Itália (Sicília e Sardenha, etc.) e em Bologna, onde a sede do CONAD está até hoje.

Durante este período tive a vontade de me conectar com um dos professores que conheci durante o MBA: Giuseppe Varchetta, que naquele momento era Diretor de Desenvolvimento Organizacional da Unilever Itália. Enviei para ele minha tese de formatura, que tinha sido publicada.  Ele me chamou para conversarmos e tivemos alguns encontros, ao cabo do que desenvolvemos um trabalho em conjunto e ao final ele me contratou para a área de treinamento e desenvolvimento da Unilever Itália, com sede em Milão. Isso representava um sonho profissional naquele momento. A Unilever naquela época era vista como uma das maiores escolas de management do país, e os trainees eram na sua grande maioria de Milão ou de Roma, as grandes cidades italianas e, por um acaso, a Unilever estava querendo alguns outsiders naquele momento (1988), e eu fui um deles. 

Mudar de cidade, iniciar a trajetória de vida profissional em uma empresa que era reconhecida como uma escola de management foi um pilar muito importante para meu desenvolvimento. Foram 5 anos maravilhosos nos quais aprendi muito e tenho até hoje muito claro e memorizado tudo o que a gente fazia. Acho que tive o privilegio de fazer parte de um dos mais relevantes grupos de trabalho e experiências em desenvolvimento organizacional do que chamamos de “approach clínico às organizações”. Para poder ser um consultor interno ou um RH fundamentado no approach clínico às organizações, tive uma formação complementar em psicosocioanalise com duração de 24 meses em Ariele: a escola de psicosocianalise italiana. Minha formação então ficou completa: contábil de origem, ainda a nível colegial, economista, MBA e formação em psicosocianalise, além da minha própria experiência terapêutica em psicanálise como paciente.

Em 1991, a Unilever, fruto das grandes mudanças históricas com o fim do comunismo e da queda do muro de Berlin, decidiu fundar a Lever Europe, primeira iniciativa de regionalização europeia de uma empresa tão fortemente “europeia” e enraizada no conceito de organização. Naquela época os grandes líderes da Unilever eram os CEOs de cada país e o foco era o país. A Lever Europe, como primeira iniciativa de uma reestruturação global, tinha como objetivo estratégico buscar sinergias a nível regional (Europa) e abrir as fronteiras seja em supply chain seja em brand development e mesmo customer relationship a nível Europa. Uma mudança histórica. Decidiram desenvolver um grupo de jovens, acreditando que a juventude tem um papel relevante nas grandes transformações, normalmente a favor dos ares novos. Fiz parte deste grupo com jovens de 10 diferentes países europeus e passei um ano e meio entre Milão e Bruxelas, e este foi mais um marco na minha vida. Durante esta experiência vislumbramos o tamanho do desafio de juntar países historicamente distintos e com identidade cultural muito forte e que haviam se desenvolvido separadamente em uma única organização. Foi tão impactante que decidi fazer deste eixo de transformação de mindset “from local perspective to global perspective”, minha razão de vida profissional. Decidi experimentar e me tornar um cidadão do mundo. 

Por isso, em junho de 1992 pedi aos meus líderes para ser expatriado “Overseas”, como era chamado o mundo fora da Inglaterra e Europa naquela época na Unilever. Tinha lido obras de Jorge Amado e o Brasil, com suas belezas naturais, seus 9.000 km de litoral me fascinavam. Meu pleito foi aceito e em 13/01/1993 fui expatriado para a área de desenvolvimento organizacional da GessyLever em São Paulo (Brasil). O contrato era de 3 anos e ainda ando por aqui…

Trabalhei como gerente de desenvolvimento organizacional na Elida Gibbs (Personal Products), e como Corporate T/D (treinamento e desenvolvimento). Em 1997 a Unilever adquiriu a Kibon da Philip Morris, e ao invés de retornar para Europa ao final do meu contrato de expatriação, me pediram para ir como desenvolvimento de recursos humanos da Kibon e ajudar na integração da empresa. Assim foi, fiquei por lá comendo sorvete até 2002, onde, após ter feito a integração da Kibon Brasil, realizamos também a integração de todas as empresas latino americanas de sorvetes da Unilever (também recém adquiridas) em uma única empresa de sorvetes na América Latina, líder de mercado da região. Um projeto maravilhoso, de transformação organizacional e de integração cultural. Agradeço até hoje todos os que encontrei no meu caminho e que me permitiram viver tudo isso. A Unilever é uma daquelas poucas empresas sempre um passo à frente da realidade, o máximo.

Bom, após disso em 2002 me propuseram voltar ao quartel general de sorvetes em Roterdã, o que acabei recusando. Já estava casado com a Morgana, que conheci em São Paulo em 94, com Sofia, nossa primeira filha, então com 4 anos, então concluí que continuar na unidade de sorvetes da Unilever não fosse mais a melhor coisa a se fazer. Recebi uma proposta de uma empresa do meu país, a Parmalat, para ser o diretor de recursos humanos e de comunicação da unidade brasileira em um projeto de transformação organizacional, com um novo CEO e novo management a ser construído e desenvolvido. Achei o máximo: um negócio de larga escala em bens de consumo, alimentos em múltiplas categorias de comida e bebida, larga autonomia, 10 fábricas, muitos operadores… aceitei. Novamente uma experiência muito intensa e relevante, muito mais accountability, cadeira bem maior, sem rede de proteção, sem regional, corporativo, etc., você e as perguntas de seu CEO e colegas da diretoria e sua equipe. A Parmalat foi um marco de como um lado da vida funciona: foi provavelmente a experiência mais difícil, relevante e de sucesso que estávamos conseguindo entregar e entregamos, mas que ninguém soube e mais, onde tivemos que pagar um preço muito alto por algo que não fizemos. No dia 13 de dezembro de 2003, recebi uma ligação da diretoria de comunicação da sede da Parmalat Itália, me comunicando que meu chefe, o CEO da Parmalat Brasil, no dia seguinte seria intimado a não entrar mais na empresa e que a empresa estava sob intervenção judicial devidos aos escândalos e à situação da Parmalat Itália e que como diretor de RH e Comunicação devia no dia seguinte ir representar a empresa frente aos novos interventores e os empregados. Fomos três diretores selecionados para isso: Suprimentos – RH/comunicação e Operações, os outros, fora… não podiam mais entrar na empresa. Não vou aprofundar este caso, mas Djalma Barbosa e Afonso Champi, respectivamente gerente geral de Organização e gerente geral de Comunicação parte da minha equipe escreveram deste caso um ótimo livro que relata minuciosamente e com autenticidade esta história. 

Em abril de 2004 conforme acordo com os interventores e juiz, nós, os três diretores remanescentes saímos da empresa, “machucados”, mas mais fortes e convencidos de ter feito o melhor possível para nossas pessoas e todos aqueles produtores de leite e toda a cadeia de suprimentos que um negócio daquela dimensão implicava. 

Fiquei em Sao Paulo tentando “digerir” esta dura, porém rica experiência. Junto com o amigo Djalma escrevemos um dos primeiros cursos a distância de administração de RH pela Catho, que existe até hoje. Tentamos, Morgana, Sofia e eu termos um momento “família”: Sofia, com apenas 5 anos, achava extraordinário que o papai, que estava sempre trabalhando podia finalmente ir buscá-la na escola.

Em junho de 2004 recebo uma ligação do hoje amigo Edilson Câmara, da Egon Zender, me prospectando para uma posição de desenvolvimento organizacional em uma grande empresa com sede no Rio de Janeiro e com atuação no mundo todo. Continuamos nossas conversas, e em agosto de 2004 iniciei uma nova aventura, desta vez no Rio de Janeiro, na Vale do Rio Doce: como Diretor de Desenvolvimento Organizacional. Feliz, pego o meu carro, deixo a família em Sao Paulo por um período, e me dirijo ao Rio de Janeiro. A Vale do Roger Agnelli, a Vale que tinha acabado de definir como sua missão principal ser uma das maiores empresas de mineração do mundo. Onde o grande desafio era transformar uma empresa ex-estatal e Brasileira em uma empresa global e uma das melhores no segmento. O “Case da Vale” também está escrito, em MIT e no IMD, duas das escolas de management internacionais com as quais mais trabalhamos, além obviamente da grande parceria e trabalho com a FDC.  A Experiência Vale foi basicamente poder aplicar e vivenciar o melhor em administração e cultura organizacional. O presidente, o conselho de administração, a diretoria, estavam com grande abertura para trazer e implementar os melhores processos e trabalhar intensamente a mais moderna gestão estratégica possível de RH para o mundo. Foi marcante. Tive a oportunidade de conhecer e trabalhar em muito países do mundo, conhecer pessoas maravilhosas, trabalhar com os melhores centros de pesquisa acadêmica do mundo em desenvolvimento organizacional e RH Estratégico. Uma benção.  

Em 2008, veio a crise mundial, isso afetou obviamente uma empresa global como a Vale. Com o Board tivemos algumas diferentes visões sobre como lidar com a crise e acabei saindo em junho de 2009, uma experiência dura, emocionalmente difícil, mas decisão tomada com serenidade e certeza de manter o que mais importa: coerência como os próprios valores. 

Fiquei um ano trabalhando como autônomo e escrevendo, entrei em uma sociedade de e-learning, cuidei dos meus negócios-hobby: duas pousadas no nordeste do Brasil. Foi um período difícil, a transição do mundo corporativo ao mundo do empreendedorismo é um desafio complexo e é preciso se preparar para alcançar um bom resultado. Assim, em julho de 2010, aceitei uma proposta para trabalhar na L’Oréal, onde entrei como Diretor de Recursos Humanos para o Brasil. Estive na L’Oréal 3 anos até o final de 2013. O objetivo deste desafio era de ajudar a se abrir ao talento dos executivos brasileiros e reduzir o numero de expatriados em cargos chaves. A percepção daquele momento era de que o as equipes de gestão brasileiras não tinham uma qualidade de classe mundial, adequada ao alto nível de gestão da L’Oréal. Questionei esta crença (fruto de minha experiência tanto na Unilever, como na Parmalat e na Vale) e fomos bem sucedidos. Isso significou criar as condições organizacionais e culturais para que uma percepção “fake” pudesse ser mudada e a empresa pudesse assim aproveitar o talento de classe mundial de vários gestores que contratamos e que estão seguindo uma trajetória de sucesso ainda hoje dentro do grupo.

Esta foi a mais recente experiência como executivo. Já tinha decidido junto com Morgana, que a vivência na L’Oréal teria sido a última experiência como executivo de grandes empresas. Há algum tempo, me fascinava a ideia de empreender, de continuar como consultor em transformação organizacional que é, ao final, o que venho fazendo na minha vida profissional inteira. Me associei antes à Comatrix, empresa de consultoria  e interim management (gestão interina) focada em empresas de médio porte, para depois de 3 anos de experiência em varias empresas com este foco transformacional, decidir criar junto com amigos profissionais a Organizações Contemporâneas, empresa de consultoria especializada nisso e em desenvolvimento, seja de liderança ou da organização como um todo.

Compartilhe este artigo:
Adriano Amui

Adriano Amui

Empreendedor (Esfera, Invent, Deep Seed Solutions, Portal dos Livreiros e FCA Strategy), Mentor, Professor e Palestrante (FDC, ESPM e SFU Beedie Business School) com foco em Planejamento Estratégico, Estratégia Competitiva, Novos Modelos de Negócios, Empreendedorismo, Go-to-Market, Novos Negócios, Marketing, Design Thinking, Inovação e Transformação Digital. Ver perfil completo >>

Ver mais conteúdos
 Comentários

Deixar um comentário